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　　目前，中國的企業(yè)面臨的商業(yè)競爭環(huán)境的變化主要來自三個方面。

　　首先是競爭的國際化，特別是國內(nèi)市場的國際化。隨著中國經(jīng)濟開發(fā)程度的增加，一些國際知名的大型企業(yè)紛紛進入中國，并且在中國設(shè)立分支機構(gòu)、開辦工廠和連鎖店，從而使國內(nèi)的市場競爭已經(jīng)具有了國際競爭的性質(zhì)。這一變化就要求國內(nèi)的企業(yè)必須具有一定的抗沖擊能力，在這一時期，搶占潛在市場并發(fā)展到相當(dāng)?shù)囊?guī)模對于國內(nèi)企業(yè)的生存和發(fā)展是非常必要的。

　　其次是需求的個性化。需求個性化早已是發(fā)達國家企業(yè)面臨的困境。這一變化主要是由社會生產(chǎn)水平的提高、商品的日益豐富和消費者對生活質(zhì)量的不斷追求等因素綜合影響而形成的。在中國，隨著賣方市場向買方市場的過渡，消費者在供求關(guān)系中逐漸占據(jù)了主動。人們已經(jīng)不再滿足于彼此雷同的大批量商品，而是希望能夠突出個性，滿足個人的特定需要。從組織結(jié)構(gòu)上來說，這一趨勢使得企業(yè)不得不調(diào)整原來適合于大批量生產(chǎn)的組織形態(tài)，以一定的靈活性和動態(tài)性來應(yīng)對市場需求的多樣性和多變性。

　　最后是產(chǎn)品的服務(wù)化。這一趨勢與需求個性化趨勢是相匹配的。產(chǎn)品的個性化程度會受到成本因素的限制，同時現(xiàn)代商品使用的復(fù)雜程度也與大工業(yè)時代的商品無法同日而語，因此售前、售后服務(wù)成為了彌補上述兩項缺陷的必要手段。此外，為了深入了解消費者不斷變化的需求，從而使商品在功能、外觀、質(zhì)量、服務(wù)等方面更具競爭力，企業(yè)就有必要建立有效的客戶反饋機制，而服務(wù)體系將能夠很好地承擔(dān)這一職能?？傊诿媾R上述宏觀變化趨勢的挑戰(zhàn)時，企業(yè)只有采取必要的應(yīng)對措施才能夠在激烈的競爭中生存并取勝，而組織結(jié)構(gòu)的變革往往是企業(yè)的一個必然選擇。

　　那么，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面常見的問題有哪些呢?

　　首先需要澄清的是組織結(jié)構(gòu)問題在企業(yè)經(jīng)營和管理中扮演著怎樣的角色。組織結(jié)構(gòu)本身并不是企業(yè)管理的一個目的，而是實現(xiàn)企業(yè)價值的一個手段。因此，考慮企業(yè)組織結(jié)構(gòu)問題需要從企業(yè)價值以及體現(xiàn)企業(yè)價值追求的企業(yè)競爭策略出發(fā)。對于特定的企業(yè)競爭策略和企業(yè)經(jīng)營計劃，就需要設(shè)計與其相適應(yīng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對其加以支持。但是，從大量的實務(wù)經(jīng)驗來看，企業(yè)在經(jīng)營中遇到的一些不盡人意之處往往是由于組織結(jié)構(gòu)中存在的缺陷而造成的。這些問題歸納起來主要包括以下幾個方面：

　　(1) 部門職責(zé)不清：部門職責(zé)往往會引起業(yè)務(wù)部門之間的業(yè)務(wù)爭奪或職責(zé)推諉。特別是當(dāng)業(yè)務(wù)部門之間存在內(nèi)部競爭的時候，業(yè)務(wù)爭奪會造成企業(yè)資源的浪費，并且可能會給客戶留下不良印象。

　　(2) 業(yè)務(wù)銜接不暢：如果業(yè)務(wù)流程中相互緊密銜接的兩個環(huán)節(jié)分別歸屬于兩個部門，而且兩個部門對于各業(yè)務(wù)定單的重要性排序判斷存在差異，那么在業(yè)務(wù)鏈的銜接過程中往往會出現(xiàn)資源調(diào)度和日程安排的沖突，并且可能會導(dǎo)致部門間矛盾的產(chǎn)生。

　　(3) 內(nèi)部協(xié)作困難：由于目前商業(yè)領(lǐng)域逐漸出現(xiàn)了"全面服務(wù)提供商 (Total Solution Provider") 的概念， 即消費者能夠從一個商家獲得所需的所有服務(wù)。對于那些按照服務(wù)線進行部門劃分的企業(yè)來說，就需要克服各個部門之間細分的業(yè)務(wù)界限，從而為客戶提供一體化的服務(wù)。反之，則會導(dǎo)致客戶服務(wù)質(zhì)量下降。

　　(4) 資源難以共享：對于那些按照地域或客戶劃分部門的企業(yè)但各部門都具有相似核心技術(shù)的部門來說，其知識積累也需要通過跨部門的機制來推行。如果上述部門之間無法進行良好的內(nèi)部溝通，那么就可能導(dǎo)致企業(yè)核心能力的流失。

　　面對上述問題，很多企業(yè)原有的經(jīng)營模式、組織結(jié)構(gòu)已無法支持企業(yè)經(jīng)營占領(lǐng)和經(jīng)營計劃的實現(xiàn)，也無法保持公司的競爭優(yōu)勢。因此，從90年代初期以來，一些企業(yè)已經(jīng)開始積極探索各種解決方案，其中也包括了一些組織結(jié)構(gòu)方面的變革方案。其中，比較典型幾種新形態(tài)包括建立團隊型組織、推行結(jié)構(gòu)扁平化和構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。團隊型組織的建立有助于面對個性化需求安排靈活生產(chǎn)。每一個團隊將面對特定的客戶提供全方位服務(wù)，其每個成員都擅長整個業(yè)務(wù)流程中的特定環(huán)節(jié)，并且還對其他的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)有所了解。團隊型組織的另一個優(yōu)勢在于團隊成員可以進行工作輪換而減輕個人工作的單調(diào)性。對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，原來的直線職能制結(jié)構(gòu)在很長時間內(nèi)還將被延續(xù)，但一些企業(yè)也已經(jīng)借助于信息技術(shù)手段而縮減其中間管理層級。這些企業(yè)逐漸形成了扁平化的組織結(jié)構(gòu)，即在高層中具有分工明確的管理人員和完備的研究人員，在基層有分工細致的業(yè)務(wù)人員，而中間管理層則得到壓縮。這中組織結(jié)構(gòu)將能夠提高信息的傳遞速度和決策的傳達速度。此外，還有一些企業(yè)面臨著地域方面、產(chǎn)品方面和客戶方面的多重劃分，因此其結(jié)構(gòu)也需要在各種維度上建立聯(lián)絡(luò)關(guān)系，因此便建立起了每個節(jié)點有多種管理關(guān)系或指導(dǎo)關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)型組織。

　　上述的新組織關(guān)系的出現(xiàn)對于企業(yè)通過組織結(jié)構(gòu)變革而解決或緩解企業(yè)面臨的困難來說都是很有啟發(fā)意義的嘗試。而以此為起點的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革也逐漸成為了一種企業(yè)迎接挑戰(zhàn)、實現(xiàn)企業(yè)長期經(jīng)營戰(zhàn)略而經(jīng)常使用的變革管理手段。

　　企業(yè)在不同成長階段應(yīng)有不同的組織結(jié)構(gòu)變革樣式。

　　企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革首先反應(yīng)的是一個企業(yè)發(fā)展的動態(tài)過程。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革首先需要考慮的是企業(yè)所處的發(fā)展階段。對于處于不同發(fā)展階段的企業(yè)來說，其經(jīng)營和管理的重點也有所不同。在企業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)一般處于一個快速增長階段。在這一階段，企業(yè)管理的重點在于形成固定的服務(wù)線或產(chǎn)品線，并且要保證一定的服務(wù)質(zhì)量或產(chǎn)品質(zhì)量，從而建立其基礎(chǔ)客戶群。這樣，企業(yè)才能夠完成初期的積累過程，為今后的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

　　當(dāng)企業(yè)在初期階段取得一定成功之后，企業(yè)的經(jīng)營管理中心將可能有所變化。隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，風(fēng)險防范將取代靈活性和高效性而成為企業(yè)管理的重點。因此，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴展大一定規(guī)模之后往往會將關(guān)注的焦點集中到管理體系的規(guī)范化方面。此外，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)將感到其原有的經(jīng)營領(lǐng)域或經(jīng)營地域受到了限制，因此企業(yè)往往會引入新的產(chǎn)品線或服務(wù)線，并且開始考慮進行地域擴張。而且由于企業(yè)已經(jīng)具備了一定的原始積累，因此企業(yè)往往有能力從一個更高的起點開拓新的業(yè)務(wù)。這時，隨著業(yè)務(wù)利潤率、業(yè)務(wù)發(fā)展空間等方面的變化，一些新的業(yè)務(wù)將可能取代企業(yè)的原有業(yè)務(wù)而成為企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。這時，及時有效的組織結(jié)構(gòu)體系和管理結(jié)構(gòu)體系的變革將有助于企業(yè)順利完成經(jīng)營管理重點的轉(zhuǎn)變。反之則有能導(dǎo)致企業(yè)前期積累的經(jīng)營成果化為烏有。