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　　目前，中國的企業(yè)面臨的商業(yè)競爭環(huán)境的變化主要來自三個方面。

　　首先是競爭的國際化，特別是國內市場的國際化。隨著中國經(jīng)濟開發(fā)程度的增加，一些國際知名的大型企業(yè)紛紛進入中國，并且在中國設立分支機構、開辦工廠和連鎖店，從而使國內的市場競爭已經(jīng)具有了國際競爭的性質。這一變化就要求國內的企業(yè)必須具有一定的抗沖擊能力，在這一時期，搶占潛在市場并發(fā)展到相當?shù)囊?guī)模對于國內企業(yè)的生存和發(fā)展是非常必要的。

　　其次是需求的個性化。需求個性化早已是發(fā)達國家企業(yè)面臨的困境。這一變化主要是由社會生產(chǎn)水平的提高、商品的日益豐富和消費者對生活質量的不斷追求等因素綜合影響而形成的。在中國，隨著賣方市場向買方市場的過渡，消費者在供求關系中逐漸占據(jù)了主動。人們已經(jīng)不再滿足于彼此雷同的大批量商品，而是希望能夠突出個性，滿足個人的特定需要。從組織結構上來說，這一趨勢使得企業(yè)不得不調整原來適合于大批量生產(chǎn)的組織形態(tài)，以一定的靈活性和動態(tài)性來應對市場需求的多樣性和多變性。

　　最后是產(chǎn)品的服務化。這一趨勢與需求個性化趨勢是相匹配的。產(chǎn)品的個性化程度會受到成本因素的限制，同時現(xiàn)代商品使用的復雜程度也與大工業(yè)時代的商品無法同日而語，因此售前、售后服務成為了彌補上述兩項缺陷的必要手段。此外，為了深入了解消費者不斷變化的需求，從而使商品在功能、外觀、質量、服務等方面更具競爭力，企業(yè)就有必要建立有效的客戶反饋機制，而服務體系將能夠很好地承擔這一職能?？傊诿媾R上述宏觀變化趨勢的挑戰(zhàn)時，企業(yè)只有采取必要的應對措施才能夠在激烈的競爭中生存并取勝，而組織結構的變革往往是企業(yè)的一個必然選擇。

　　那么，企業(yè)在組織結構方面常見的問題有哪些呢？

　　首先需要澄清的是組織結構問題在企業(yè)經(jīng)營和管理中扮演著怎樣的角色。組織結構本身并不是企業(yè)管理的一個目的，而是實現(xiàn)企業(yè)價值的一個手段。因此，考慮企業(yè)組織結構問題需要從企業(yè)價值以及體現(xiàn)企業(yè)價值追求的企業(yè)競爭策略出發(fā)。對于特定的企業(yè)競爭策略和企業(yè)經(jīng)營計劃，就需要設計與其相適應的企業(yè)組織結構對其加以支持。但是，從大量的實務經(jīng)驗來看，企業(yè)在經(jīng)營中遇到的一些不盡人意之處往往是由于組織結構中存在的缺陷而造成的。這些問題歸納起來主要包括以下幾個方面：

　　(1) 部門職責不清：部門職責往往會引起業(yè)務部門之間的業(yè)務爭奪或職責推諉。特別是當業(yè)務部門之間存在內部競爭的時候，業(yè)務爭奪會造成企業(yè)資源的浪費，并且可能會給客戶留下不良印象。

　　(2) 業(yè)務銜接不暢：如果業(yè)務流程中相互緊密銜接的兩個環(huán)節(jié)分別歸屬于兩個部門，而且兩個部門對于各業(yè)務定單的重要性排序判斷存在差異，那么在業(yè)務鏈的銜接過程中往往會出現(xiàn)資源調度和日程安排的沖突，并且可能會導致部門間矛盾的產(chǎn)生。

　　(3) 內部協(xié)作困難：由于目前商業(yè)領域逐漸出現(xiàn)了"全面服務提供商 (Total Solution Provider") 的概念， 即消費者能夠從一個商家獲得所需的所有服務。對于那些按照服務線進行部門劃分的企業(yè)來說，就需要克服各個部門之間細分的業(yè)務界限，從而為客戶提供一體化的服務。反之，則會導致客戶服務質量下降。

　　(4) 資源難以共享：對于那些按照地域或客戶劃分部門的企業(yè)但各部門都具有相似核心技術的部門來說，其知識積累也需要通過跨部門的機制來推行。如果上述部門之間無法進行良好的內部溝通，那么就可能導致企業(yè)核心能力的流失。

　　面對上述問題，很多企業(yè)原有的經(jīng)營模式、組織結構已無法支持企業(yè)經(jīng)營占領和經(jīng)營計劃的實現(xiàn)，也無法保持公司的競爭優(yōu)勢。因此，從90年代初期以來，一些企業(yè)已經(jīng)開始積極探索各種解決方案，其中也包括了一些組織結構方面的變革方案。其中，比較典型幾種新形態(tài)包括建立團隊型組織、推行結構扁平化和構建網(wǎng)絡結構。團隊型組織的建立有助于面對個性化需求安排靈活生產(chǎn)。每一個團隊將面對特定的客戶提供全方位服務，其每個成員都擅長整個業(yè)務流程中的特定環(huán)節(jié)，并且還對其他的業(yè)務環(huán)節(jié)有所了解。團隊型組織的另一個優(yōu)勢在于團隊成員可以進行工作輪換而減輕個人工作的單調性。對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，原來的直線職能制結構在很長時間內還將被延續(xù)，但一些企業(yè)也已經(jīng)借助于信息技術手段而縮減其中間管理層級。這些企業(yè)逐漸形成了扁平化的組織結構，即在高層中具有分工明確的管理人員和完備的研究人員，在基層有分工細致的業(yè)務人員，而中間管理層則得到壓縮。這中組織結構將能夠提高信息的傳遞速度和決策的傳達速度。此外，還有一些企業(yè)面臨著地域方面、產(chǎn)品方面和客戶方面的多重劃分，因此其結構也需要在各種維度上建立聯(lián)絡關系，因此便建立起了每個節(jié)點有多種管理關系或指導關系的網(wǎng)絡型組織。

　　上述的新組織關系的出現(xiàn)對于企業(yè)通過組織結構變革而解決或緩解企業(yè)面臨的困難來說都是很有啟發(fā)意義的嘗試。而以此為起點的企業(yè)組織結構變革也逐漸成為了一種企業(yè)迎接挑戰(zhàn)、實現(xiàn)企業(yè)長期經(jīng)營戰(zhàn)略而經(jīng)常使用的變革管理手段。

　　企業(yè)在不同成長階段應有不同的組織結構變革樣式。

　　企業(yè)的組織結構變革首先反應的是一個企業(yè)發(fā)展的動態(tài)過程。因此，企業(yè)組織結構變革首先需要考慮的是企業(yè)所處的發(fā)展階段。對于處于不同發(fā)展階段的企業(yè)來說，其經(jīng)營和管理的重點也有所不同。在企業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)一般處于一個快速增長階段。在這一階段，企業(yè)管理的重點在于形成固定的服務線或產(chǎn)品線，并且要保證一定的服務質量或產(chǎn)品質量，從而建立其基礎客戶群。這樣，企業(yè)才能夠完成初期的積累過程，為今后的發(fā)展奠定基礎。

　　當企業(yè)在初期階段取得一定成功之后，企業(yè)的經(jīng)營管理中心將可能有所變化。隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，風險防范將取代靈活性和高效性而成為企業(yè)管理的重點。因此，當企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴展大一定規(guī)模之后往往會將關注的焦點集中到管理體系的規(guī)范化方面。此外，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)將感到其原有的經(jīng)營領域或經(jīng)營地域受到了限制，因此企業(yè)往往會引入新的產(chǎn)品線或服務線，并且開始考慮進行地域擴張。而且由于企業(yè)已經(jīng)具備了一定的原始積累，因此企業(yè)往往有能力從一個更高的起點開拓新的業(yè)務。這時，隨著業(yè)務利潤率、業(yè)務發(fā)展空間等方面的變化，一些新的業(yè)務將可能取代企業(yè)的原有業(yè)務而成為企業(yè)的核心業(yè)務。這時，及時有效的組織結構體系和管理結構體系的變革將有助于企業(yè)順利完成經(jīng)營管理重點的轉變。反之則有能導致企業(yè)前期積累的經(jīng)營成果化為烏有。